FOCUS: Perseguir objetivos y premiar resultados

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Oswaldo Armas
Equipo #3
#G.Producto

Con base en las enseñanzas de Covey, podemos decir que existe un círculo de influencia, en donde tenemos la posibilidad de actuar y controlar, y un círculo de preocupaciones donde nuestras acciones no tienen un impacto significativo, o no tienen impacto alguno, o sencillamente no nos es posible controlar las líneas causales y por ende las consecuencias.

En tal sentido, es necesario tratar de ampliar nuestro círculo de influencias tanto como sea posible y, para ello, entre otras cosas, debemos saber medir. No se puede controlar aquello que no se puede percibir y mucho menos medir.

Para lograr esto, es necesario, debido a la complejidad de los sistemas, simplificar y, fundamentar en premisas de causalidad, medir los indicadores que revelen el estado global de una situación.

Si se desea implementar, por ejemplo, un tablero de control con base en el cuadro de mando integral, para definir y controlar los proyectos estratégicos de una organización, Kaplan y Norton recomiendan 3 o menos indicadores por ámbito (entiéndase que según los autores se habla de 4 ámbitos; conocimiento y crecimiento, procesos internos, clientes y finanzas). Al aterrizar estos indicadores, los autores recomiendan establecer hipótesis operativas de qué cosas impactan los resultados que se desean y, entonces, se establecen otros indicadores operativos llamados inductores (que miden la acción y permitan buscar correlación con los resultados globales buscados e indicadores respectivos).

Todo depende de qué se desea medir y cómo, pero en general, es recomendable medir al menos, como tablero de control operacional, cinco puntos de cinco dimensiones de la organización: del área comercial, ventas, del área operativa, calidad, del área financiera, rentabilidad, del área de capital humano, clima organizacional y, del área de proyectos se deberán establecer otros indicadores relacionados pertinentemente.

Establecidos los indicadores y qué se desea medir, es necesario comunicar la estrategia, los objetivos, qué se desea lograr y cómo. Como los autores de los temas relacionados apuntan, si no se comunica la estrategia, misión, visión, objetivos, metas y todo o relacionado con la visión de futuro de la empresa, no es más que letra muerta en algún documento guardado en alguna gaveta, de algún escritorio, de algún director de la organización.

Es por esto, que los objetivos de la empresa se convierten en un instrumento de apalancamiento del crecimiento y desarrollo de la organización. Tales objetivos, deben ser diseñados junto a uno o más OKR (objective key results) correspondientes que, a su vez, deben respetar ciertas reglas para alcanzar efectividad. Deben ser de medición y revisión periódica (cada 3 o 6 o 12 meses), Deben ser ambiciosos (buscando crecimiento y estableciendo retos), deben ser cuantitativos (para ser medibles y comparables de manera objetiva), deben ser simples (pero efectivos y medir lo que deben medir) y, por último, ser de dominio público (deben comunicar por antonomasia la estrategia y objetivos perseguidos).

Un tema entonces, de importancia, es comunicar esta estrategia y saber evaluar y dar reconocimiento a aquellos colaboradores competentes, a través de políticas y metodologías claras y prácticas.

Esto, permitirá a cada individuo competente (aquel que sabe, puede y quiere actuar) perseguir los objetivos y sobrepasar las metas de serle posible, siempre y cuando este individuo entienda que su labor será reconocida y redituará en prestigio o remuneración o un equivalente, valioso para el profesional.

Una herramienta efectiva, no sólo debe medir bien sino que debe estar acompañada de criterios meritocráticos que no desmotiven al trabajador (o al equipo y por extensión a toda la empresa) y no impidan la búsqueda ambiciosa de superación.

Una herramienta muy efectiva, diseñada para medir con precisión y hacer corresponder el desempeño con el logro de los objetivos, es el denominado 3M133.medicion-de-indicadoresLa metodología de la herramienta establece un mínimo aceptable para el promedio de 3 OKRs adjudicables al desempeño de un colaborador, y que estos, no se subsidien entre sí en más de un 33%. Hallado el promedio, se debe ubicar el desempeño en un gráfico construido en base a ciertas reglas:

Se deben establecer los puntos en las abscisas de desempeño mínimo aceptable, la meta y máximo.

El desempeño cero (y con correspondiente logro cero en las ordenadas) corresponderá al mismo recorrido y distancia que hay entre el mínimo aceptable y la meta.

Al cero, mínimo, meta y máximo de las abscisas, se le asignan valores respectivos de ordenadas (en porcentaje de logro) de 0%, 50%, 100% y 133%, respectivamente.

Al ubicar el desempeño en el eje respectivo se puede ver el correspondiente nivel de logro en las ordenadas y, en esta proporción, premiar el mérito y logros obtenidos por el profesional o equipo o la organización como un todo.

Bibliografía

Kaplan, Robert S. y David P. Norton. (2000). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000

Covey, Stephen . (2010). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Editorial Paidós

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